Sin duda alguna, la pandemia afecta a países, empresas, procesos y personas. Gran parte de la gestión de la pandemia en las empresas está a cargo de la Gerencia de Recursos Humanos.
Los Gerentes de Recursos Humanos tienen una labor delicada y sensible, una gestión que debe ponderar entre la salud de los trabajadores y la sostenibilidad de las empresas. Sin producción no hay ventas y sin finanzas no hay presupuesto para pagar a los trabajadores. Pero sin trabajadores sanos no hay ni producción ni ventas y menos gestión financiera.
Los gerentes de recursos humanos deben lidiar, por un lado, con los accionistas y directivos que buscan eficiencias urgentes (la pandemia lo justifica, sin duda) para que los presupuestos de las áreas no se afecten mucho y puedan afrontar los miles de dificultades y sobrecostos que se generan diariamente en esta emergencia nacional. Los gerentes deben transformar a sus equipos y líderes para atender los diarios retos que genera el virus, los cambios normativos, las decisiones de los directivos, las preocupaciones y temores colectivos, además de los propios.
No menos importante, estos gerentes deben destinar un tiempo para gestionar la salud de los trabajadores, cambiar conductas, la prevención sanitaria y motivar a los colaboradores en esta emergencia nacional sin dejar de liderar procesos de reducción de sueldos o negociaciones de salida de trabajadores. Por la naturaleza de la actividad, las áreas de recursos humanos suelen calificar como riesgo medio al contagio del virus, a diferencia del resto de administrativos que tiene riesgo bajo. Pero, además, trabajando desde la casa, compartiendo con la familia y realizando las tareas del hogar.
No hay horarios. ¿Hay derecho a la desconexión digital? ¿Puede apagar sus equipos para dejar de recibir chats, mails, llamadas, reuniones, etc.? No. Corresponde atender las preocupaciones de los trabajadores, la llamada de un jefe o actuar como receptores de reclamos y quejas de todo lo que no funciona y si funciona, también porque podría funcionar de otra manera. Más todavía, debe atender a una persona que sale positiva del virus, la preocupación de la salud de un colaborador, de los terceros, de sus familias, las dificultades para conseguir una cama en un centro de salud, la evolución diaria del paciente o la tristeza de una partida en algunos casos.
Las distintas formas de gestión de personas
Por primera vez, los gerentes de recursos humanos no pueden realizar un benchmarking con relativa facilidad. La pandemia ha generado distintas situaciones para las empresas que requieren una gestión humana diferente, según si dejaron o no de operar, total o parcialmente en la cuarentena.
Un primer grupo son las empresas que no han dejado de operar en la cuarentena. Aquí están las organizaciones que brindan servicios esenciales como energía, alimentación, artículos de primera necesidad, bancos, farmacias, clínicas, limpieza, seguridad, etc. En este grupo de empresas la gestión humana debe ayudar a los trabajadores a laborar sin mayores temores frente al virus. El reto es brindarles un ambiente seguro con mascarillas, trabajo a distancia, lavado de manos, alcohol y gel, medición de temperatura, etc., así como reconocerles a los trabajadores el esfuerzo de trasladarse en toque de queda y las largas jornadas de trabajo en algunos casos.
La gestión humana no tuvo tiempo para adecuarse. De súbito tuvo que organizarse, vivir en estado de emergencia (hasta ahora) con constantes adecuaciones, marchas, contramarchas (quizá como el propio Gobierno), luchar contra las trabas administrativas. Las áreas de gestión de personas están viviendo la “nueva normalidad”, aprendiendo en el camino lo que supone convivir con el virus, tener protocolos de salud y seguridad cuando hay una persona con el virus sin afectar los servicios.
Un segundo grupo son las empresas o áreas que vienen laborando desde sus domicilios. El Estado tuvo la agilidad jurídica para desplazar el “teletrabajo” (acuerdo escrito, presentado a la autoridad, reconocimiento del servicio de internet del trabajador, etc.) y crear el “trabajo remoto” (opción del empleador, verbal y dejando a las partes los costos del internet). Se calcula que entre el 10% y 15% de la PEA privada está en esta categoría que ha llegado para quedarse, inclusive después de la pandemia.
Los retos para este segundo grupo son la conciliación con la vida familiar, los horarios, las condiciones de trabajo necesarias para trabajar (hay empresas que están enviando las sillas ergonómicas a las casas de sus trabajadores u ofreciendo campañas de sillas subsidiadas para el personal) y mantener al grupo unido, informado, promoviendo trabajo en equipo, estimulando la productividad con las dificultades que representa el trabajo en casa. De las “mesas ágiles” al “zoom ágil”.
Un tercer grupo está representado por las empresas más impactadas seriamente (turismo, restaurantes, hoteles, transporte, construcción civil, gimnasios, espectáculos públicos, discotecas, comercio, centros comerciales, etc.) y un buen número lamentablemente ha ido perdiendo el empleo durante la cuarentena. En estos casos, los gerentes de recursos humanos debieron amoldarse inmediatamente a la dura realidad y generar planes de adecuación casi inmediatos ante la paralización de sus actividades y que se prorrogará luego de la cuarentena.
Las reducciones de sueldos acordadas por varios meses (la media está en 30% pero se ha observado hasta 60% de rebaja) es una medida general en estas empresas. Pero en muchos casos no ha sido suficiente y los gerentes están liderando suspensiones perfectas sin sueldos (se estima que aproximadamente 250 mil trabajadores estarían bajo esta modalidad) o negociaciones de salida del personal con incentivos austeros, y en ocasiones hasta sin ningún incentivo. La “caja” no lo permite, inclusive tampoco se puede pagar una liquidación de los beneficios sociales dado que se debe privilegiar la planilla de quienes laboran.
La nueva “normalidad” en la gestión humana
El retorno progresivo de operaciones supone cambios radicales en los procesos. La gestión humana debe co-liderar este retorno con fuertes protocolos sanitarios severos, privilegiando la salud sobre la comprensible necesidad de producir y vender. Todos los procesos de gestión de personas han cambiado.
La selección de personal ahora es más digital que nunca y las entrevistas no presenciales son la regla, hasta inclusive la reunión decisiva de contratación. Inevitablemente el reclutamiento de trabajadores tendrá en cuenta al grupo de riesgo (mayores de 65 años, personas que tienen hipertensión, diabetes, enfermedades cardiovasculares, enfermedad pulmonar crónica, cáncer, u otros estados de inmunosupresión) y, salvo el trabajo remoto, las posibilidades de contratación son reducidas. Aun cuando no lo consideramos válido, aquellos que demuestren ser inmunes y asintomáticos al virus podrían ser preferidos en la práctica.
Los procesos de promoción, compensaciones y desarrollo de trabajadores pueden tener en cuenta la asistencia física al centro de trabajo versus el trabajo remoto para diferenciar planes de gestión, así como evaluar un tratamiento para el personal con factores de riesgo y reconocer, tal vez, un desarrollo diferenciado, especialmente si no pueden trabajar remotamente.
La gestión del clima laboral en tiempos de distanciamiento es un reto. Las limitaciones para las actividades de integración, la búsqueda de la disrupción y de innovación probablemente se vean afectadas en alguna medida por la reducción de los presupuestos en las empresas.
Ante este panorama tan complejo e inédito en nuestra historia, es importante reconocer a los héroes y heroínas anónimos de miles de empresas. Desde que comenzó la cuarentena, han laborado 24 x 7 y muchos ni siquiera han salido de vacaciones. Los gerentes de recursos humanos están reinventando la forma de hacer las cosas y enfrentando situaciones complejas, con mucha responsabilidad y sensibilidad en la primera línea del campo de batalla ganándole a esta pandemia, sacando adelante a las empresas, y con ello, todos juntos, sacando al país adelante.
Artículo publicado en la revista RH de APERHU, edición de junio 2020.
