Por: Pedro Díaz Rodríguez.
Laboralista y negociador. Asociado Senior de Vinatea & Toyama
Comunicarle a un trabajador o trabajadora un cambio, un feedback, que no ascenderá o, en general, cualquier mensaje no esperado puede gatillar un conflicto, generar reacciones negativas en la persona -o en su círculo cercano- y, en el peor de los casos, malgastar la relación de confianza, afectando la marca empleadora.
Los profesionales de gestión humana y de relaciones laborales deben enfrentar continuamente conversaciones difíciles con el personal, mientras que la normativa laboral no resulta suficiente para atender todas las necesidades: lo legal no es siempre lo justo, o lo adecuado, para cada caso.
Si queremos ser mejores empleadores no podemos quedarnos sólo con lo que dice la ley. Por ello les traemos las siguientes recomendaciones prácticas que ayudan a mitigar cualquier conflicto destructivo, asegurando una adecuada gestión de las conversaciones difíciles, en el marco de una relación de trabajo. Todo ello con la finalidad de que una conversación, aunque difícil, no sea imposible.
Conócete
La preparación empieza por uno mismo. Por conocer cómo es que suele ser nuestro estilo al enfrentar y gestionar una situación difícil, donde no recibamos una respuesta positiva al mensaje que debamos dar o, en algunos casos, donde la situación se vuelva negativa y peligre la confianza entre las partes.
El día a día nos lleva a enfrentarnos a diferentes problemas laborales y desacuerdos, generando en nosotros un estilo de mirar y enfrentar cualquier situación difícil. La predisposición o tendencia frente a un conflicto, sumado a la experiencia que tenemos sobre los mismos, forman el “carácter” o actitud para enfrentar los problemas.
El “Thomas Kilmann Instrument – TKI” puede servirnos para conocernos más. Este instrumento establece que hay 5 modos de manejo de conflicto, entendiendo como tal a una situación en la que los intereses las partes pueden ser incompatibles-: competidor, colaborador, compromiso, eludir y complaciente. Dependiendo de la tendencia o predisposición frente al conflicto, podremos anticiparnos más a cómo desarrollaremos la conversación.
Conoce a la persona con quien tendrás la conversación
Quizás es la recomendación más importante, ya que resulta relevante anticiparse a los intereses y expectativas que tendrá la persona que recibirá el mensaje. Asimismo, conocer a la persona con quien conversaremos nos permite establecer la mejor manera de comunicarnos, “hablar su idioma” y “saber cómo llegar”.
Por ejemplo, una cosa es comunicarle un cambio de funciones a una persona joven, que trabajar part time, que lleva poco tiempo en su puesto actual y en una organización con alta rotación; y otra, muy distinta, es comunicar el cambio a una persona con varios años de experiencia y en el mismo puesto, en una organización donde los cambios son excepcionales y, hasta cierto punto, pueden ser percibidos como negativos. No podemos comunicar lo mismo en ambos casos, pensando sólo en lo que la empresa busca, sin tener en cuenta en quien recibirá el mensaje.
Hagamos un checklist de intereses y expectativas de la persona con la que conversaremos. Incluyamos sus motivaciones, cómo será su reacción al mensaje y qué cosas le preocuparán, sobre los cuales es necesario pronunciarnos. Antes de que esa duda se genere. Preocuparnos por la persona no sólo es un tema de humanidad o empatía, aunque debería bastar ello para hacerlo. Si queremos verlo desde lo empresarial, resulta conveniente hacerlo para tener éxito en la comunicación de nuestro mensaje.
Prepara el mensaje
Luego de saber cómo somos y cómo puede reaccionar la otra parte, corresponde definir el mensaje. En la relación laboral, muchas veces, no podemos cambiar el mensaje o lo que debemos decir, porque es necesario realizar el cambio, señalar la propuesta, aplicar una sanción o separar a una persona. Por ello, si bien el fondo del mensaje puede no variar, e incluso puede ser muy difícil de asumir; no obstante, sí podemos cambiar la forma en que lo damos, o el cómo lo decimos.
Si bien la decisión puede estar tomada, y ser una decisión “conforme a ley”, es sumamente importante legitimarla. Una decisión o mensaje puede ser válida, legalmente hablando, pero también puede ser percibida como injusta, e igual afectar el clima laboral, generar un mayor conflicto o hacerle perder autoridad al empleador.
Para ello recomendamos explicar las razones que motivan el cambio o decisión, y también preguntarnos si nosotros, en caso estuviéramos en los zapatos de quien recibe le mensaje, lo entenderíamos, aunque no estemos de acuerdo. Asimismo, tener más de una alternativa o camino ayuda a que el trabajador sea protagonista del cambio mismo, y por tanto responsable, reconociendo que el empleador no lo obliga a una sola forma de hacer las cosas.
Si bien no podemos cambiar la decisión, siempre podemos ver otras formas de solucionar un mismo problema o, por lo menos, otros modos de comunicarla.
Prepara el terreno propicio
El ambiente de la reunión, es decir, el lugar, el día y la hora, pueden ser factores clave para que el mensaje sea recibido de la mejor manera posible y la conversación fluya de manera positiva.
Una reunión en la oficina puede generar mayor expectativa si otras personas ven desde fuera que la misma se está desarrollando, además de generar distracción, pero, a la vez, confirma la naturalidad con la que se llevan a cabo este tipo de comunicaciones cuando en la organización existe costumbre de hacerlo. Asimismo, una conversación al final del día o de la semana puede implicar que el trabajador no se esfuerce por entender el mensaje o las alternativas, ya que tiene el cansancio de la jornada, pero podrá tener la oportunidad de pensar en el mensaje el fin de semana, y de consultarlo incluso con su familia de forma tranquila, sin la intervención del empleador.
De igual manera, tener una conversación difícil en medio de una reunión de equipo en la oficina, o comunicar un cambio relevante en la línea de producción en plena jornada, son ejemplos de cómo no debemos desarrollar una conversación. Aunque muchos prefieran abordar la situación “en frío” y “sin previo aviso”, y no negamos que en algunos casos excepcionales sea lo más conveniente, lo cierto es que corremos el riesgo de que el mensaje no sea bien recibido o, lo que es peor, que el mismo ni siquiera llegue a la otra persona y, por tanto, se pierda.
Lo mejor es una reunión específica para comunicar el cambio o decisión, donde ambas partes tengan como premisa que se van a tomar un tiempo especial para conversar y enfoquen sus sentidos en la tarea. Asimismo, salvo que sea necesario por razones de salud o distancia entre las partes, los cambios más trascendentales deben ser comunicados de manera presencial y cara a cara, en un ambiente de trabajo con la comodidad suficiente para conversar sin interrupciones. Esto no sólo nos permite conocer, de primera mano, las reacciones de cada parte, sino también permite leer todo ese lenguaje no verbal que se ve limitado en una videollamada.
Define el equipo
Una de las principales dudas cuando hay que comunicar un mensaje difícil es definir quiénes participarán en la reunión. Por lo general, pensamos que la persona de gestión humana o de relaciones laborales es la más adecuada para comunicar los “temas laborales”, pero ello no es siempre así.
Muchas veces es mejor recurrir a una persona de confianza del trabajador -un líder o jefe-, que esté en el día a día con la persona, que conozca el trabajo que hace o, incluso, que haya pasado por la misma situación. En otras situaciones, en cambio, será mejor que la persona que transmita el mensaje sea una persona neutral, que no tenga una cercanía con el trabajador y que no necesite conocer la operación misma. Ello porque si la situación se vuelve complicada, la relación de confianza no se vería tan afectada como si la reunión se realizara con una persona conocida del trabajador con quien labora todos los días.
Una persona cercana al trabajador puede ser de mucha confianza, pero también puede no conocer las alternativas o el impacto del mensaje que busca darse -sobre todo, si es que el mensaje no tiene que ver con la operación misma-. Mientras que, la persona que mejor conoce el mensaje, las alternativas y cualquier detalle al respecto, no necesariamente goza de la confianza del trabajador por no estar junto a él en el día a día.
Siendo así, si la reunión no requiere ser privada y es posible la participación de una persona adicional, lo recomendable es que participe el líder o jefe del trabajador, quien conoce la operación y tiene el detalle de las labores de la persona. Asimismo, dicha persona puede estar acompañada de una persona de relaciones laborales o gestión humana, que pueda asistir para apoyar el mensaje, aclarar alguna duda sobre lo que se proponga y/o atender cualquier duda que pueda surgir en la conversación. Asimismo, no es recomendable que participen más personas de las estrictamente necesarias para que la conversación fluya, porque el mensaje puede distorsionarse y se puede perder el objetivo de la reunión.
Por supuesto, las personas que vayan de parte del empleador deben tener un solo discurso y evitar incurrir en contradicciones que puedan confundir al trabajador. Para ello, es recomendable que sea una persona la que lidere la reunión y la otra persona -la que acompaña- esté de apoyo.
Por otro lado, la presencia de un abogado o una persona externa a la organización en la reunión puede generar, en la mayoría de los casos, una percepción errada en el trabajador respecto del mensaje o el propósito de la reunión, influenciando negativamente en la confianza y desarrollo de la conversación.
Cuidado con las reacciones negativas
Mientras más drástico sea el cambio o menos esperada sea la propuesta, es más probable que exista resistencia por parte del trabajador. Es natural que nuestra primera reacción sea negativa frente a cualquier modificación de lo que vienen siendo las cosas, por lo que es esperable que exista cierta resistencia, inseguridad, desconfianza o desacuerdo con el mensaje.
Ahora bien, si en el transcurso de la reunión esa resistencia o desacuerdo se convierte en una reacción negativa, como una insubordinación manifiesta, una amenaza, injuria o, en general, cualquier agresión verbal o física, lo recomendable es evitar caer en ese juego destructivo. A efectos de mantener la relación y cuidar la salud mental, lo recomendable es dar por terminada la reunión en los mejores términos posibles.
Identificar oportunamente las reacciones negativas y su tamaño nos ayudan a gestionar mejor los pasos que puedan venir. Podemos aclararle a la otra persona el propósito de la reunión y el mensaje, hacerle notar el error en el que está incurriendo -si levanta la voz, insulta o tiene un comportamiento agresivo-, manifestarle también que no pueden continuar conversando de esa manera -no se dan las condiciones- y, por ello, podrán continuar conversando en otro momento.
De esta manera, damos por cerrada la reunión buscando proteger la relación y, a la vez, cuidamos también el mensaje o la propuesta que buscábamos dar, porque en una conversación donde una de las partes tiene un comportamiento agresivo ya no se dan las condiciones suficientes para mantener el diálogo con respeto. Nada puede salir bien si no hay respeto entre las partes.
Reporte y feedback
Las conversaciones laborales y las experiencias impactan en la cultura de la organización. Mientras tengamos personas en las empresas, tendremos conversaciones y, muchas de ellas, difíciles.
De los conflictos podemos obtener información relevante a efectos de definir futuras reuniones o conversaciones con trabajadores. Saber qué mejorar, qué cambiar y/o qué adaptar es parte de la mejora continua que acompaña el éxito de cualquier proceso, sobre todo si queremos que los mensajes o propuestas lleguen de la mejor manera a la otra parte, aunque al final puedan no estar de acuerdo.
Recomendamos tener una trazabilidad de nuestros mensajes y propuestas, con data sobre la duración de las reuniones, las reacciones de los trabajadores, el nivel de aceptación o resistencia, las reacciones negativas que puedan haber surgido, entre otros. Hacerle seguimiento al conflicto no sólo nos ayuda a conocerlo mejor sino a gestionarlo de manera más eficiente.
Adaptabilidad
Prepararnos y seguir el manual es bueno, pero la realidad es cambiante, sobre todo en las relaciones laborales.
Conocer nuestro modo de enfrentar los conflictos, conocer a la otra parte, establecer el mensaje y diseñar la forma de transmitirlo, así como preparar el terreno y definir al equipo, son recomendaciones que pueden asegurarnos tener la mejor conversación posible, pero no nos aseguran el éxito si es que no lo acompañamos de una adaptabilidad para lo imprevisto.
Mientras más difícil sea el mensaje para el trabajador, mejor será poder establecer los posibles escenarios en los que puede desenvolverse la reunión. Por ello, debemos prepararnos no sólo para lo peor sino también para lo menos probable. Tengamos en cuenta que, ante lo inesperado, somos responsables de liderar la conversación y mantenerla, en todos los casos, dentro del respeto mutuo. El objetivo de la reunión no sólo es dar un mensaje o comunicar una decisión, sino que también es, en todo momento, la relación y la marca empleadora.
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